AкваБайт
8 923 15 15 911
Единая служба сервиса по Сибири

«Факт» и «план»: с чего начать?

Любой финансовый директор стремится наладить как бюджетирование, так и управленческий учет, то есть получать цифры как «план», так и «факт». Вопрос – если нужно налаживать и то, и другое, с чего начать? Наш опыт говорит о том, что правильнее начинать с «факта».

 

plan-fact

Несколько аргументов в поддержку нашего подхода:

 

  • Это соответствует приоритетам акционеров. Любому акционеру важно знать, как сработал его бизнес за прошедший период. На основе данных управленческого учета можно основывать стратегические решения (например: развивать или продавать бизнес?), оценку работы менеджмента, собственные планы по получению дивидендов. Кроме того, данные учета необходимы и для реализации этих решений – например для привлечения инвестиций или кредитов.


    Задача постановки бюджетирования, естественно, важна для развития бизнеса, но, вообще говоря, развитие бизнеса может даже не быть целью акционера. Учет же важен вне зависимости от того, работает на предприятии бюджетирование или нет.

     

  • Это позволит создать реалистичную учетную политику.  Учетная политика (включая план счетов, правила признания выручки и расходов и.т.д.) необходима как для учета, так и для бюджетирования. Но если вы начинаете с бюджетирования, есть риск, что учетная политика получится нежизнеспособной. То есть, скорее всего, проблем со сбором «плана» не возникнет, но когда финансовый департамент приступит к сбору «факта», выяснится, что какие-то данные или аналитики недоступны, какие-то – неточны (и требуют большого проекта по очистке данных), а какие-то случаи из реальной жизни окажутся «исключением из правил». 

    С другой стороны, если один или несколько периодов уже отражены в учете, все ограничения будут известны на момент начала постановки бюджетирования, и вы сможете поставить процесс, избежав этих рисков.

 

  • Это даст более точные прогнозы. Менеджеры часто не полностью владеют цифрами, отражающими работу их собственных подразделений. Соответственно, если попросить такого менеджера дать бюджетный прогноз, не опираясь на конкретные показатели прошлых периодов, высока вероятность большой ошибки. Если цифры есть, этого не случится.

 

  • Это лучше мотивирует менеджеров. Одна из целей бюджетирования – переход от «ручного управления» компанией к управлению по показателям. Соответственно, менеджеры должны не только дать оценку в начале года, но и стремиться ее выполнить в течение года. Если же система анализа «план-факт» еще не выстроена, менеджеры будут понимать, что оценка их работы будет (по крайней мере частично) неформальной.

 

Некоторые наши конкуренты пропагандируют обратный подход, и предлагают начинать с «плана». Привлекательность этого варианта понятна: заказчик получает возможность поработать над тем «как все должно быть», не обременяя себя ограничениями того, «как есть». Но на практике это часто означает, что трудозатраты и финансовые расходы на получение «факта» оказываются в несколько раз больше того, что планировалось изначально.

 Источник секрктной информации 

горячая вакансия
Оставить заявку
Оставить заявку
Статьи

Уже к 2030 году навыки программирования будут необходимы каждому работнику.

Мы строим компанию, которая может кормить десятки тысяч людей в день. Эффективно, вкусно и доступно.

Факт и план: с чего начать?

Топ-50 лучших ресторанов мира.

9 трендов мирового ритейла. Борьба за покупателя.

Все статьи →

Наши клиенты

Столовая "Подсолнухи" (г.Новосибирск)

Стрелковый клуб "Сибирь" (г.Новосибирск)

Магазин-кофейня «Blackwood Coffee Roastery» (г. Новосибирск)

Бургерная «МясоROOB» (г. Новосибирск)

Cafe & Bakery «KOOK» (г. Новосибирск)

Все клиенты →

Наши партнеры
© 2009-2016 Автоматизация и мониторинг «АкваБайт»